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随着国内航空市场的不断发展，如何能够争取到稳定且具有足够消费能力的客源，成为各航空公司营销工作的重头戏。国内航空公司选择开展大客户业务，与大型企事业单位及政府部门建立合作关系，获得消费能力强且稳定的客源。该业务在主流航司的年销售额中的贡献可达10%左右。大客户发展的主要方式主要有两种，一种是航空公司直接和客户单位建立合作关系，航空公司直接提供出行服务保障，另一种是以第三方为媒介，与客户单位签订机票采购合同，共同为客户单位提供服务。 进入2016年，航司的大客户业务成为更重要的客户稳定手段，但同时也面临了更多新的挑战。一方面，由于经济发展势头减缓，政府单位及大型企业纷纷压缩运营成本，对内部人员出行做出了更加严格的限制；另一方面市场竞争加剧，航司推出的客户政策相似度很高，价格战成为现阶段的主要竞争手段。航司为压缩经营成本，努力提高直销占比，降低代理费用支出，机票销售代理市场迅速洗牌，迫切要求三方客户合作方式转变。 八项规定出台后，公务人员出行大幅度压缩，且16年公务人员差旅住宿费执行新的标准，新标准中对各级出差人员的出行标准作了明确规定，交通方式及客票折扣的选择受到限制。公务出差人员传统上被定义为时间敏感性客户，现阶段出差人员时间与票价的选择兼顾，部门单位甚至出现了价格优先的情况。公务机票采购系统上线后，政府单位的购票受到更加严格的限制，且各航空公司的投放票价与其他渠道票价相比折扣更大，航司收益会相应减少。 国有大型企业单位是传统上“不差钱”的单位，是航空公司最喜欢合作的客户，客户价格敏感度小，对航班时刻及出行服务有较高的要求。因经济下行压力较大，各级国资委加大对下属企业的监管力度。受经济效益下滑及差旅规定双重影响，国有企业的出行规模压缩，差旅人员倾向选择低折扣客票出行。 外资及私营企业是航司大客户业务的“鸡肋”选择，外资企业差旅管控严格，一般与国际差旅管理公司建立了长期紧密合作，航空公司在差旅延伸服务方面的明显不足，使其很难成为外资企业的首选。私营企业一般规模较小，航空差旅需求不足，但又存在着一定的机票购买能力，价格敏感型强，除个别大型企业外，很难成为航司牢固的合作伙伴。 航司一方面要应对客户群体的新变化，努力稳定客户群体，一方面要应对激烈的市场竞争，陷入客源争夺战。先行的航司会“惊恐”地发现，自己多年成型规范的客户合作体系被后来者迅速的复制，而且在迅速抢夺自己的客户。航司面对讨价还价、不断货比三家的客户，“惊恐”地发现时刻、机型及飞行奖励计划吸引力明显不足，低价成为吸引客户的唯一手段。与航司“座位”供应商到“差旅服务”供应商的远景目标南辕北辙。产品创新力及推广力的不足使市场竞争只能停留在低水平的价格战之中，航司不得不深陷在这场没有胜者的竞争。 集团性业务的最大特点是其购票的持久性与稳定性。与普通旅客购票不同，客户购票是一个长期稳定的双向反馈过程。航司应加强与客户单位的双向互动，为其提供菜单式的订制服务，把大客户群体作为差旅出行服务的首选目标顾客。OTA平台虽然可以提供大量的延伸服务，但其平台的特质造成供应商服务水平难以把控，一旦出现纠纷，消费者维权成本较高。航司为提高市场收益已逐步推出特色差旅产品，但目前多数停留在机票加酒店的简单模式。航司为丰富常旅客兑换体验，已逐步与当地商户建立特约商户的合作计划，可以此为基础，扩大特约商户的合作范围，囊括酒店、租车、景点及各种剧场，将特约商户的服务纳入到差旅产品中，不断扩大延伸服务类型。集团性客户可享受优惠价格购买或者使用客户奖励兑换差旅产品，降低其出行成本。客户享受到优质出行服务，客户维护成本降低，更重要的是集团性客户可以作为差旅服务业务的重要利润源，推动该业务向全体旅客推广。 集团性业务的开展目前面对着很多的困局，率先打破困局者将成为航空市场的强者，差旅出行服务在集团性客户中的发展，是打破困局的最有力手段。 |
