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【出国游 李超】首次的印度之行匆匆忙忙，谈不上对这个国家有太多的了解，在德里四个小时的“车游”使得它于我的印象也仅仅是嘈杂拥挤的车流，宏伟的德里印度门(Indian Gate)及总统府（Rashtrapati Bhavan）,以及夹杂在城市中，不时闪过的形形色色的庙宇。 由于举办Phocuswright India会议的酒店地处印度高科技发展的中心古尔冈（Gurgaon），使得我也有机会走访印度的几家在线旅游公司，而在参加会议期间与印度同行的交流，也使得我对印度旅游业多了几分了解，在此也和大家做一些分享。 第一：印度在线旅游业的发展可谓是天时地利人和 我拜访的第一家公司就是印度在线旅游业的老大MakeMyTrip，这家被称作印度的“Expedia”或印度的“携程”的OTA在今年一月份迈出了重要的一步：接受携程网1.8亿美元的可转债投资，同时允许携程未来在公开市场继续增持至26.6%。而携程CEO梁建章也进入了MakeMyTrip的董事会，并在我到访之日的几天后首次到印度参加董事会。 在谈到印度在线旅游业的发展时，MakeMytrip.com 的发展可以说最具代表性。据该公司董事长兼集团CEO Deep Kalra介绍称，MakeMyTrip在2000年成立之初时拥有两个分别面向印度市场和美国市场的旅游网站。第二年初，公司团队决定停止运营业绩不佳的印度网站，他说，“很明显，在那时印度用户还不太接受在线购物，尽管客流量增长迅速，但旅游者仍然只是在网上搜索信息，而转到其他地方预订。人们不放心用信用卡在网上支付，互联网的渗透率低，也没有宽带可以使用。” 在接下来四年里，先后经历了互联网信息爆炸、911事件和非典等各种事件， MakeMyTrip始终把市场定位于主要在美国居住的印度侨民，满足他们的旅行需求。 而在2004-2005年期间，发生的两件大事促使MakeMyTrip开始将重心逐步转移到国内市场。Deep Kalra说，“第一件事就是廉价航空公司（LCC）开始在印度爆发式成长，由于要降低成本，它们没有使用GDS进行分销。MakeMyTrip抓住这个机会，与这些航空公司建立了直连合作关系，并为传统的旅游代理商提供了他们从GDS中无法获得的产品内容。”他说：“我们可能是世界上第一家与廉价航空公司建立直连合作关系的OTA。” 据资料显示，印度的第一家LCC Air Deccan成立于2003年，此后几年间经历了飞速的发展，在2007年已经占有印度国内航空市场45%的份额。Indigo、SpiceJet、GoAir、Kingfisher等LCC在各大财团的支持下也相继成立，而这些LCC的快速发展及其对于在线分销的巨大需求也为OTA的发展创造了得天独厚的条件。 还有一件事促使了MakeMyTrip回归印度市场，那就是印度铁道部在2001年将铁路餐饮娱乐经营权下放给印度铁路餐饮和旅游公司(Indian Railway Catering & Tourism Cooperation，简称IRCTC)，IRCTC成为印度火车票的网上预订门户。到2003年9月，网络售票月销售量达6.7万张，虽然无法同车站每天售票50万张的规模相比，但IRCTC却借此稳坐印度国内电子商务的头号交椅。虽然印度铁路公司至今还没有向私人旅游公司开放火车票预订，但这一改革让更多旅游者感受到网上预订的方便，也减缓了人们对网上使用信用卡的不安。“由于这两件大事的发生，我们确信回归印度的时机已经成熟”。 Deep Kalra坚定地称。
图一：MakeMyTrip会议室张贴的上市海报上称已预定了“One-way ticket to NASDAQ” 在回归印度市场后，MakeMyTrip经历了高速的发展，并于2010年8月在NASDAQ成功上市，成为首家在美国上市的印度在线旅游企业。而与MakeMyTrip几乎同期在印度国内起步的Yatra、ClearTrip、ibibo Group、RedBus.in等也迅速崛起，成为主要的在线旅游企业。 第二：MakeMyTrip继续保持领先地位，但他们也在不断演变 在谈到携程近期对MakeMyTrip的投资时，Deep Kalra依然很兴奋，“去年是印度在线旅游业巨变的一年，一直是由机票预订主导的这一行业迎来了酒店在线和移动预订的大爆发，但残酷的价格战也随之而来。在去年下半年我们决定把握好这个时机，引进战略投资者。在进行相关的评估时，除了两个国家文化和经济环境的相似性以外，我们认为携程在移动产品和营销、酒店业务以及在中国这个高度竞争的市场中的战略远见和执行力非常值得我们学习，尤其是他们在中国市场收服艺龙和去哪儿的经验对我们非常有益。“对于残酷的价格战导致的印度在线旅游业的全面亏损，Deep Kalra显然已经看清了最终结局：与中国市场一样，行业的整合将是大势所趋，融资备战仅仅是为了打持久战，而携程可以帮助他们在完成整合方面提供最好的经验分享。
图二：Deep Kalra办公室内的这张照片记载了携程投资MakeMyTrip的事件 MakeMyTrip上市之初，是一家主要以机票预订业务为主的OTA。而近年来，他们重点发力酒店及度假业务，并通过一系列的战略投资和并购加强了在这一领域的竞争力。MakeMyTrip于今年一月份公布的最新财季报告显示，该公司的酒店和度假业务的收入抵减成本的规模首次超过机票业务，其酒店和度假业务交易量同比增长148.2%。
图三：MakeMyTrip近年来的投资及并购汇总 近年来随着移动应用技术的不断创新，印度对于移动旅游领域的投资和创业也是非常火爆。为了迎合这种趋势，MakeMyTrip也于2014年9月设立了一个总额达1500万美元的创新投资基金（Innovation Fund），专注于旅游生态链的投资，并先后投资和收购了提供酒店营销和解决方案的Simplotel、提供旅行计划服务的MyGola和Inspirock、旅游及酒店点评网站Holiday IQ以及旅游平台Bona Vita。 而去年接受了MakeMyTrip 500万美元多数股权投资的Bona Vita非常引人关注，该公司由印度电商平台 Snapdeal （2015年8月获得阿里巴巴等投资者5亿美元的投资）前CTO Amitabh Misra所创立，其目标是打造一个旅游和度假产品的开放平台。谈到近年来对创业公司的投资时，Deep Kalra说，“很多创业公司都希望颠覆我们，我们希望通过这种方式来提升自身的核心竞争力。“据Deep Kalra介绍，MakeMyTrip已经将Inspirock的旅行计划工具整合到其平台中，将来也会考虑对Bona Vita(还未正式上线)的产品进行整合。 在谈到与携程未来的合作时，Deep Kalra说，“我们在很多领域都有合作的机会，无论是在产品和营销方面。双方团队的沟通和交流已经在进行中。“虽然中印两国之间的双向旅游交流人数在2015年尚不足百万人次，但全球两个人口大国最大的OTA之间的携手仍然可以让旅行者和业界充满了期待。在我看来，双方之间的协同效应绝不仅仅限于两个国家之间的客源往来，而是更广阔的全球市场，如机票、酒店、度假等产品的协同采购等。 第三：OYO Rooms异军突起，他们会成为颠覆者吗？ 被《纽约时报》列为可能成为全球50家创业公司独角兽的OYO Rooms（以下简称OYO），可谓是近年来印度旅游业最亮眼的一颗明星。其创始人Ritesh Agarwal在2012年年仅17岁时弃学创业（这一点似乎像极了很多大牌的创业者），创立了Oravel Stays--Airbnb的克隆版。后入选PayPal创始人Peter Thiel 创立的Thiel Fellowship计划，并获得了后者10万美元的奖学金，而其创业项目也改为了OYO Rooms,旨在为旅行者提供“可承受的、标准化的住宿服务（affordable and standardized accommodation）。 OYO自我定位为“品牌化的连锁酒店网络（branded network of hotels）“。简单来说，OYO自身并不直接参与合作酒店的运营和管理，但是其要求酒店使用统一的品牌标志和硬件标准（如免费Wifi和早餐、空调、平板电视、达到一定织物经纬密度的白色亚麻布床上用品、品牌卫生洁具、6英寸淋浴头等），OYO负责提供7X24小时的客户服务支持、中央化预订平台（网站及App）以及针对合作酒店的培训、服务质量监控和供应商采购支持等服务，用户在入住酒店时还可以在移动App上预约各类服务，比如订购饮料或食物等。OYO希望通过这些标准化的服务，为旅行者提供如连锁酒店一般的入住体验。其价格定位于999卢比 (16美元)至12000卢比 (165美元)之间。 在运营方面，OYO Rooms借鉴了Uber的思路，在每个城市大约拥有20多人的运营小分队管理当地市场，而在总部则建立了1200多人的客户服务中心。OYO提供的标准化服务和运营支持能力满足了印度为数众多的中小酒店的需求，合作酒店数也经历了快速的发展。截止目前，OYO网站自称其5500多家合作酒店已经覆盖了印度175个城市，并于今年1月在马来西亚拥有了第一家海外合作酒店。 OYO的规模化扩张能力也获得了投资者们的追捧。据了解，OYO在2012年12月首次融资，并于2013年5月开启了其与第一家酒店（古尔冈的OYO Rooms Huda City Centre）的合作，后于2015年3月获得红杉印度、光速印度及其他投资者的2500万美元投资，在2015年7月和2016年4月又分别获得软银资本及其他投资者的各一亿美元的投资。成立不足四年的OYO合计融资额已经超过了2.5亿美元，远超印度很多大牌的OTA巨头。 OYO在发展的过程中，也逐步与各大OTA建立了分销合作关系，但这种合作关系在去年11月全部终止。据印度某OTA的CEO称，“我们发现OYO更希望拥有客户，而不仅仅是分销房间。”简单来说，OYO绝不满足于仅仅作为供应商，为OTA提供房间库存，而是要为用户直接提供预订服务，与OTA的分手也是情理之中。 其实更让OTA巨头们不安的，是OYO凭借强大的融资能力所发起的激进价格战。据笔者在OYO网站上的查询，该公司在部分印度城市的预订返现高达20%，通过App的预订还可以额外获得高达50%的返现（详见以下图五）。这种“杀敌八百，自损一千”的激进策略也将印度的OTA巨头拖进了价格战的泥潭。据MakeMyTrip在一月份公布的最近财季报告显示，该公司的酒店和度假交易量同比增长了148.2%，但总预订量（以当地货币单位计）仅同比增长22.6%，这就意味着其平均房价或平均客单价下滑了超过50%。
图四：OYO网站预订的返现页面说明 OYO虽然对其合作酒店有相应的硬件设施的要求，并进行定期的培训和服务品质督查，但其爆发式的增长显然无法保证服务品质的同步提升，用户的吐槽声也是源源不断。而就在会议期间，Facebook上一篇名为“为何OYO还需要一亿美元融资（This is why OYO needs another $100M）”的用户吐槽文章引起了现场参会代表的热议，该公司的首席战略官Maninder Gulati在演讲时谈到该公司在运营一个“有控制力的平台（Controlled Platform）”时更是遭到了几位代表的当场质疑。 毫无疑问，服务品质与规模化扩张的矛盾是摆在任何一家初创公司面前的巨大挑战。但很显然，背靠大牌投资者资金支持，且已经初步证明了其规模化扩张能力的OYO未来几年内将继续让OTA巨头们坐立不安。但OYO如何在一个房价跨度如此之大（(16美元-165美元)的领域内，提供其所宣称的标准化服务更多还要依赖于其运营能力的提升。而在近期，OYO推出了其面向私人住宅的OYO Homes产品也表明了他们在住宿生态链中的勃勃野心，在这一领域中他们将面临Airbnb及印度本土创业公司Stayzilla的强劲挑战。而OTA巨头们也在积极布局，MakeMyTrip在近期针对经济型酒店推出了Value+产品（符合相关标准的酒店在其网站上被统一归入Value+频道），直面应对OYO的竞争。
图五：不同的OYO酒店的前台设计迥异 上一页 1 2 下一页 在本页阅读全文 |
