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在航空公司的数字化转型之路上，虽然转型的推动来自于企业的高层战略，但既然是数字化转型，就会与航空公司IT能力的构建密切相关。合适的IT能力的构建，是数字化转型成功的基本保障。 IT能力的构建，要从顶层架构设计开始。很多企业架构设计的方法论和模型，都将业务机构的设计放在首位（例如TOGAF）。航旅IT圈非常认同这些经典理论模型，在此，对于客运航空公司的业务架构设计在设计思路方面做一些探讨。 航空公司的顶层业务架构设计，可遵循如下5个步骤进行： 第1步，清晰地定位航空公司的主营业务。在讨论航空公司的数字化转型时，我们设定的一个前提条件是：航空公司的主营业务并没有改变。通常情况下，客运航空公司的主营业务当然是客运，其本质是通过成本投入和运营，将旅客从旅行的出发地运送到目的地，并向旅客收取运输服务费用。这是业务架构的核心主线，我们首先要对这条主线进行高度提炼和细化描述。 第2步，识别对主营业务核心主线的支撑子业务。围绕客运业务的主线，我们不难识别出一系列子业务，例如：市场调查和预测、机队规划、航班计划制定、运价管理、收益管理、直销管理、分销管理、市场营销、航班运行控制、地面旅客服务、地面保障、空中服务、安保、零售、忠诚度计划、飞机维护和维修、财务结算、采购管理、内部管控、品牌宣传等。通过对主营业务主线按时间先后的顺序逐步梳理，就可以得到详细的子业务。对每个子业务的业务内容进行归纳，总结出每个子业务的核心业务功能。 第3步，对上述一系列的子业务进行归类，总结出顶层业务领域。航空公司的业务虽然复杂，子业务很多，但对于某些子业务而言，它们有着一致的业务目标。例如，航班计划、运价管理这两项业务，目标是定义航空公司的基础产品，即飞什么航线、基础票价是多少。又如，收益管理这项业务，是在销售过程中对基础产品从供应量和价格两个维度进行调控，目标是获得最大化的收益。根据这样的思路，逐步提炼出顶层业务领域，例如（但不限于）：产品管理领域（产品的规划、设计、发布、调控、结算等）、客户管理领域（旅客信息管理、分销渠道B类客户管理、旅客服务标准制定、旅客沟通等）、营销管理领域（直销的运营、分销策略制定和监控、品牌宣传、产品宣传、个性化营销等）、产品交付与旅客服务领域（地面服务、空中服务、零售交付等）、航班运行管理（运行控制、机组管理、地面保障、安保等）、机务维修（飞机检查、飞机维修、零部件管理等）、内部管控（人力资源、采购、培训、办公自动化、后勤综合保障等），等等。通过细致的归类总结和梳理，可以得到顶层的业务领域定义视图。 第4步，对顶层业务领域进行架构规划。通过上述第三步，我们得到的顶层业务领域定义还是零散的。以主营业务核心流程为主线，将零散的子业务领域串接起来，形成业务架构。此处，从两个视角进行架构：一是旅客视角，从旅客的角度看到的子业务领域进行流程串接；二是企业视角（企业管理者和员工的视角），从企业视角看到的子业务领域进行流程串接。在实际架构设计中，很多业务具有前端-后端的特色，前端业务是旅客视角，后端业务是企业视角，因此可以将两个视角统一起来，构建完整的业务架构。 第5步，识别未来3-5年需主要发展的关键顶层业务领域。通过第四步，我们设计了适合于所有客运航空公司的业务顶层架构。但是，在企业架构设计中，还要充分考虑企业的业务发展诉求。架构师要认真领会航空公司高层制定的发展战略，例如有的航空公司提出了低成本战略、有的提出了大力发展附加和非航产品销售的战略、有的提出了扩展国际化业务的战略。一般情况下，好的战略对企业的指导可以延续3-5年，因此架构师要识别出公司的主要战略目标，并在业务战略中映射出对应的业务领域。例如，在过去几年，国内航空公司有一个明确的战略是“提直降代”，那么在业务架构中，对于直销管理的业务要进行高亮标注，并识别出与直销业务发展关联的关键业务领域，可进行直销管理领域的更细化的业务架构设计，为直销战略的发展做好顶层业务架构规划。 以上5个步骤总结了设计航空公司顶层业务架构的思路和方法。当然，这只是基本思路，真正要完成顶层业务架构的设计，还需要做大量的业务调研、归纳总结等工作。 |
