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对于整个中国旅游来说，总体上“五一”预示着旅游旺季的到来，“十一”则意味着旅游淡季的到来，但是在区域上，会有差别，例如海南就是与这个相反的，也与项目有关，比如温泉项目，也是与之相反的，但不管怎么样，淡旺季都是客观存在的，那么，从景区角度，如何应对淡旺季？ 一、搞清楚你的景区淡旺季是怎么产生的，很重要 要应对淡旺季的问题，首先就是要搞清楚你的景区，淡旺季是怎么产生的？ 从总体上来说，淡旺季的产生就是因为中国的气候问题，中国大部分地区处于亚热带，冬季与夏季气候特征非常明显，每年的5月份开始，全国大部分地区进入到气候适宜出行的季节，而每年10月份开始，气候变得寒冷，出游变得逐渐不方便，从而转入不适宜出游的季节，“猫冬”成为选择（而海南与之相反，每年5月后进入非常炎热的时期，每年10月后，开始变得气候适宜）。 因此总体上看，由于气候因素，全国（除海南外）都会出现5-10月的旅游旺季，剩余的则为旅游淡季。 第二，从假期分布及资金使用来看，每年“10.1”到次年“5.1”期间的假期也比较少，仅有“元旦”、“春节”、“清明”三个法定大、小长假，但这三个大、小长假中有两个目的较为明确，“清明”回乡祭祖，“春节”家人团圆过节，加上学校的寒假与春节重叠，也较暑假时间短，某些公司有年假的也往往在5-10月间使用完毕，因此可以利用的假期较少。加之攒钱过年的习俗存在，5-10月份的旅游消费使得接下来的时间必须为过年做资金准备，而过年期间也可能掏空了相应的闲散出游资金，抑制了年后到4月的出游消费能力。可利用假期少，可利用闲散资金少，这也加剧了旅游淡旺季的诞生。 第三，人们的旅游需求也有季节性。冬春季节会特别寻求家人的团聚，或展开一年的新的计划，因此这两个季节往往会缩减自身的出游，留出时间来进行团聚，或者做出相应的计划，努力工作。而夏秋季节则会更多的踏足远方，释放工作压力，进行旅游。这也是人们的心理因素带来的旅游需求的季节性变化。 这是普遍的中国淡旺季产生的原因，除海南因为气候隐私表现相反，其他地方基本都适用。但是轮到具体的景区，淡旺季的产生就有不同的原因，会有不同的表现。 第四，特殊的旅游项目有其自身的淡旺季季节属性。有些旅游项目是季节属性非常强的，例如漂流，因为其温度限制，一般只有在全年气温最高的夏季才能进行，其他季节的水温达不到要求。温泉也是如此，只有在冬季，才能感受到温泉的舒适，气温稍高，泡温泉就会产生不适感。冰雪类项目、水乐园项目都是因为项目本身的淡旺季决定了它的强烈的季节性。 第五，特殊的景观周期决定了景区的淡旺季。诸如草原、沙漠、雪山、花海、林原一类的景区只有在夏季草原才会水草丰茂，呈现最好的风貌，沙漠则是夏天的风沙相对较小，雪山则是夏天相对安全，这些是由于特殊的景观尤其相应的周期，决定了它的淡旺季。花海、林原会有它相对固定的景观周期，开花的周期，林木的颜色变化都是有其季节性的。这些客观的存在，决定了景区能够最好的项目呈现出的季节性。 二、搞清楚你的景区是什么？你的景区能做什么？很关键 经常遇到景区战略咨询，一上来就问，景区淡旺季非常严重，如何解决这一问题？其实要做好淡旺季的应对准备，就是要了解自己的能力，做能力范围内的事，而非能力范围外的事情，否则吃力不讨好。 因此要搞清楚自己的景区是怎么样的，自己的景区能做什么，是非常重要的。 第一，要明确自己所在景区的区位与主导市场。 据统计，美国80%以上的人口居住在都市区，西方其他国家人口向都市区集聚的趋势也在不断的加强，在都市区越来越重要的趋势下，谈景区的区位，首先就是看景区与都市区的位置，是位于都市区中心（比如故宫、西湖、陈家祠），还是位于都市区边缘（比如河北野三坡、乌镇、古北水镇），还是远离都市区（比如神农架、九寨沟、梅里雪山），这对于景区来说是非常重要的，因为它很大程度上代表了交通的便捷性、基础设施的完善性，以及获客的难易性，这些对于景区淡旺季以及淡旺季的改善来说影响巨大。 与之紧密相关的就是主导市场，是本地市场主导？还是外地市场主导？还是本地外地市场相差不大？这些对于景区的淡旺季来说就是主动权在本地还是在外地的问题。有时候也决定了，是不是景区自己能力范围的事。比如主导市场为外地市场，在淡季，一个普通景区要通过自己的力量来撬动外地市场，无异于痴人说梦，这种时候，只能是地方政府出现，进行整体营销引流，个体景区的作用微乎其微，花大钱白干事的可能性更大。 按照景区所处的区位与景区的主导市场进行四象限分类，可以把景区分为四类： 第Ⅰ类景区：位于都市区中心或靠近中心的地带，但是是外地市场主导。这类型的景区多数是各大城市中成名已久的成熟收费景区，对于都市区的本地人而言已经失去了新鲜感，但对于外地游客而言，是一个必到的经典景区，例如深圳华侨城的锦绣中华、民俗村、世界之窗、欢乐谷这几个景区，它们的开业时间已经在20年以上，甚至有的达到了30年，深圳本地人多数都有2-3次以上的游玩经历，对本地市场的吸引力不大，反而对外地来深圳旅游的人而言，是深圳旅游的典型打卡地。许多目前在市中心的经典收费景区，他们都会慢慢的超这类景区转变。 第Ⅱ类景区：远离都市区，主导市场为外地市场。这类景区位置不好，但是一般而言有着顶级的资源，能够跨越地域吸引到外地市场的游客，而本地市场则由于城市小、经济差、人口少、消费低，往往本地市场难以支撑景区的基本生存，因此外地市场成为了救命的稻草，景区的旅游淡旺季与外地市场息息相关，外地市场的小波动，带给景区的就是大地震。 第Ⅲ类景区：处于都市区中心，以本地市场为主的景区。这类定位于本地市场，又凭借原有的土地优势或租约优势形成了较高的进入门槛，本地市场是其主要的收入来源，外地游客是其较好的补充。例如深圳的欢乐海岸， 平时基本是依靠本地市场而存活的，在节假日也能吸引到外地游客。 第Ⅳ类景区：位于都市区外围或远离都市区，但它的市场却是都市区的本地市场。这些景区往往是都市区休闲的有益补充，它们距离都市区较远，但是确实本地人的最爱。比如四姑娘山、巽寮湾等，它们依赖都市区市场，都市区市场的变化能带给它们直接的淡旺季变化。 主导市场及趣味矩阵图（绘图：刘杰武） 四类景区之间并非永远固定的： 第Ⅰ类景区可以转变为第Ⅲ类景区的两种情形： 1.在外来游客逐渐减少的情况下，景区将市场逐渐转向本地市场，例如深圳市野生动物园，原本是驰名全国的旅游景点，后来逐渐没落，然后转向本地市场，现在成为了处在都市区中心的以本地市场为主的景区。 2.还有就是有收费景区变为免费景区或公园后，也很容易转变，例如深圳园博园、珠海圆明新园，都是免费之后，变为了本地市场为主的第Ⅲ类景区。 第Ⅲ类景区可以转变为第Ⅰ类景区的情形： 本地景区出圈，成为全国级或世界级的景区。例如洪崖洞景区，原本是重庆本地人聊天喝茶玩耍的景区，在2018年于抖音视频中出圈后，迅速成为了全国人民赴重庆的打卡地，由第Ⅲ类景区可以转变为第Ⅰ类景区。类似的案例还有很多。 另外由于都市圈的发展，也会让第Ⅱ类景区转变为第Ⅳ类景区，例如湘西周边的景区，原本主要依赖北京上海广东浙江等地的外来游客，但随着重庆都市圈的发展，越来越受到重庆都市圈的影响了。 由于都市圈的发展，也能让第Ⅳ类景区变成第Ⅲ类景区，例如深圳光明农场，原本是深圳都市圈外围景区，但随着都市圈的发展已成为了都市圈中心的景区了。 景区要知道自己是什么类型的景区，才好在淡旺季的转化中寻找自己的位置。同时景区还需要评估自己的能力，以自己的能力能做什么？ 景区自己能做什么，在市场上是处于什么样的位置，可以通过波士顿矩阵（BCG Matrix）解决，通过衡量自己在本地区行业中的销售增长率和相对市场占有率，可以将景区分为四种类型： 波士顿矩阵（绘图：刘杰武） （1）明星型景区。相对市场占有率非常高，而且销售增长率非常高，这一类景区就是地区的明星型景区。例如演艺市场的宋城集团，做演艺行业的龙头企业，在2014、2015、2016年仍能够保持30%以上的增长，甚至一度达到56%的增长率，可谓演艺类中的明星景区。 表1. 2013-2018年宋城演艺（300144）的营业总收入及营业总收入同比增长率 珠三角地区的长隆乐园也一度是明星型景区，本身是广东地区旅游度假第一品牌，而它的销售增长率依旧惊人，尤其在2016年前的增长率 非常惊人，在25%以上。 表2.长隆2014-2017年游客量增长率 明星型景区由于增长迅猛，拥有大量的可使用现金，有能力进行项目更新，且因为有较高的市场占有率，也愿意进行创新尝试。 （2）金牛型景区。市场占有率非常高，但是销售增长率已经开始下降，这样的景区往往是非常成熟的景区，慢慢开始呈现增长疲态。它们的发展模式管理模式成熟，也拥有大量的现金流，但创新的力度不足，开拓型下降，或者可用于开拓的空间不足。这类景区，上文中提到的深圳欢乐谷、深圳世界之窗等都属于此列。许多成熟的经典景区在增长受阻后，会慢慢变成金牛型景区。 （3）幼童（问题）型景区。市场占有率较低，市场中已有龙头企业，要通过大量的投入（也有能力大量投入）才能够突破原有的市场格局，才能够脱颖而出，这类景区虽然市场占有率小，但有资金资源支持，有能力进行一定的投入。例如2010-2014年的白石山景区就是幼童（问题）型景区，在中信产业基金的运作下开始腾飞，2015年后进入高速发展，成为明星型景区，近年来增长乏力，渐成为金牛型景区。 （4）瘦狗型景区。市场占有率低，同时增长乏力。这类景区既缺乏资金，又缺乏创新的动力，在市场中随波逐流，常常陷入亏损，或者能在市场中生存就非常不易。 三、 淡旺季，搞定旺季是根本 在清楚了景区本身的性质之后，就需要明白自己的景区是要生存，还是要发展了。明星型、金牛型、幼童（问题）型、瘦狗型各自的诉求各不相同，其中瘦狗型的景区，首要目标就是要生存，幼童（问题）型的目标就是增加市场占有率，从存量市场中抢份额，明星型和金牛型景区面临的就是持续发展问题。对于不同类型的景区，淡旺季的诉求各不相同。 （一）对于谋求生存的瘦狗型景区来说，做好旺季及节假日才是好钢用在刀刃上 对于瘦狗型的景区来说，资金少而压力大，拼淡季无异于痴人说梦，因为无钱可拼，无资源可拼，把有限的资金花在淡季的增收上是背道而驰的，应当集中力量在旺季进行引流和争夺。 而在淡季，限于景区的资金实力和宣发实力，把有限的资金时间放在主要的节假日进行营销引流是谋生存景区的主要策略。如果把这些有限的资金主要放在淡季的引流上面，很容易造成资金分散的同时，还很难有好的引流效果。 （二）对于在存量市场中抢份额力求增加市场占有率的幼童型景区，旺季的争夺是关键 对于幼童（问题）型景区来说，良好的利用已有的资金，尽可能的在旺季时奠定自己的优势，不仅仅是市场占有率，还有渠道优势，然后在淡季能够顺利的利用已挤占的市场占有率优势和渠道优势顺延到淡季即可。 从上面看谋生存的瘦狗型景区和作为挑战角色的幼童（问题）型景区，对待淡旺季的态度应该是尽可能的利用旺季扩大自己的盈利，让子弹集中在旺季打出去，并发挥最好的效果（当年不同旅游项目的旅游旺季不同），在旺季从同类竞争对手手中尽量的将市场占有率提高，获得更高的流量。 （三）对于明星型景区和金牛型景区而言，抓住旺季的同时，探索淡季引流才有可能 对于明星型景区和金牛型景区而言，他们有足够的资金和完善的管理机制应对市场的变化，因此，只有这两个类型的景区来说，在巩固旺季旅游产品的同时，才有探讨淡季引流的可能，因为对于这两类景区而言，才是真实有实力从渠道、从宣传等各方面有余力的进行淡季的考量。 无论是哪种类型的景区，搞定旺季都是它生存与发展的基本，因为旺季的游客量最容易获得，旺季的竞争更多集中在如何增加接待量，旺季的竞争更多集中在稍微提升一下服务，或者疏通一下渠道就能够比较轻松的获得较多的游客。而淡季则是有限存量的厮杀，游客会向头部企业集中，已有的大的市场占有率能带来更大优势，这对于瘦狗型景区和幼童（问题）型景区来说是极其不利的。 在这一背景下，景区能够采取的策略如下： 策略一：决胜于旺季，扩大旺季产能，提高旺季收入 对于景区来说，在应对淡旺季的问题上，一条普遍性的策略就是决胜于旺季，让旺季落袋为安。因此，如何在旺季尽可能的扩大产能，尽可能的在旺季延伸产业链，尽可能的提高旺季的收入成为了正确的选择。 在旅游旺季，要增加临时的劳动力以应对旺季的人潮，要扩大增收规模和二次转化的能力，比如以旅居为手段的目的地，可以在旺季增加临时住房，如良好的利用（租用）帐篷房、集装箱、小木屋、轻钢构建房屋等，增加自己的住客能力，从而增加收入。同时根据客流的特点，增加二次转化的能力，例如类似汕尾红海湾这样的景区，可以适当增加夜间演艺，对相应的游客进行消费的二次转化。 旅游旺季，就是要尽可能的扩大产能，要想方设法地促进二消，要在旺季落袋为安，将客流尽可能的转化为营收，保证全面任务，因此做景区，就是决胜于旺季。 策略二：淡季提升，为旺季做好项目、渠道、管理等各方面的准备 第一，对于大多数景区来说，淡季就是未雨绸缪，为旺季做准备的。“十一”一过，诸多景区就要思考，明年景区的新增项目是什么？明年景区的营销重点是什么？然后考察相应的项目，立项、施工。例如在全国都兴起会议旅游与商务旅游的时候，是否能够抓住潮流，进行一定的改造布局；在旅居热潮到来的时候，是否能够留出一定的空间，抓住潮流；在网红景区引流强劲的时候，是否可以适应需求，适当增加相应的项目及传播，以适应新的消费趋势。 第二，围绕着新主题、新项目，针对现有的员工进行培训、现有的管理进行调整、现有的工作流程进行优化，为来年的景区运营做准备。 第三，回访、巩固、拓宽渠道。对于已有的渠道需要精准的把握，有多少是来自散客渠道，其中OTA占多少，有多少来自于自媒体引流，有多少来自于旅行社渠道，有多少来自于关键客户。这些都需要进行总结。需要对明显增加的渠道进行回访、巩固，对于新增市场的关键渠道进行拓宽，例如近年来的“两微一抖”的新媒体渠道，需要对新媒体有充分的了解，并进行相应的引流拓展。 第四，领导层学习、调研、拓展，思考景区未来发展趋势。淡季比较重要的一件事，还包括赴各地学习、调研、总结、拓展，并思考景区未来发展的趋势，通过借鉴、研讨、交流为自己的景区提供相应的参考。 第五，做好激励工作，做好总结提升。对于旺季取得的突出成果，在淡季要静下心来进行激励，让员工一年的创新与辛劳得到肯定。另外要做的就是总结提升，一些明星型的景区，可以利用淡季做好总结工作，尤其是跟政府配合起来，在旅游宣传方面，发挥“1+1>2”的作用，将发展路径、模式等宣传出去，实现地方与景区双赢的局面，同时也能够凝聚官方力量为景区宣传。联动政府，在政府的宣传中主动加入景区的特色，打造外部引流的有力宣传。政府宣传中的文案一定要用心，是一个免费的平台，但怎样才能让自己不落窠臼，这是一个需要用心的选择，需要多加沟通，不能敷衍了事。 策略三：瘦狗型景区应建立弹性供给体制，旺季火力全开，淡季节约成本，提高利润 要建立弹性供给体制，在人力、二消等方面，实现旺季的时候能够有充分的产品和人力供给，而在淡季，又能够实现人力及业态方面的节约，从而提高利润。 部分的瘦狗型景区可以借鉴旅行社的运营机制，养核心团队，但是在旺季招收一定的非核心员工的形式，这样可以很大程度上减少人力支出，也能够根据旺季市场的变化而实行零落的用工制度。而在淡季，这些用工基本上可以得到节省，能省下大笔的开支。 瘦狗型景区还可以通过临时项目，或分成型的项目植入提高供给能力，比如旺季加大对餐饮、住宿、二消等方面的临时项目引入，按一定的比例进行项目收成，或搭建一些临时性的项目，类似帐篷酒店等，淡季则撤销类似项目，让旺季能够火力全开，而淡季则能够最大可能的节约成本。 旺季是旅游景区的营收根本，策略一、二、三、四都是在此主题下的增加营收、提升品质、节约成本，从而让旺季能够落袋为安的基础策略。 四、淡季，做好都市圈本地市场及本地渠道是主流 即使是明星型和金牛型景区，也不是它们愿意在淡季引流就能够引流成功的，还需要注意自身的区位与主导市场，前文已经阐述，根据区位与主导市场可以将景区分为四种类型，在外地市场主导，且远离都市区的第Ⅱ类景区，即使它是明星型的和金牛型的，淡季的引流也非常难以实现，一般而言执行策略一、二、三就是最好的选择。如果这类景区想在淡季对外有所作为，只能在推动区域整体营销方面有所作为，个体景区在整个的淡季大势下，是很难完成逆转的。 淡季对于景区来说，远水解不了近渴，因此本地市场本地渠道非常重要。淡季，是本地市场与本地渠道的存量搏杀，八仙过海，各显神通。 策略四、淡季引流的基本盘：都市圈本地搏杀与本地渠道的争夺 本地市场是以景区为中心，高铁在2小时能够到达，高速3小时能够到达的都市圈，这是标准的周末游能够到达的距离，超过这个距离，这个都市圈的价格就失去了。而高铁的开通，大大缩小了都市圈与景区的距离，使得景区能够利用的都市圈本地市场大大增加。例如，大湘西地区域（受湘西旅游影响的张家界、吉首、怀化、武隆、铜仁、恩施等地），在高铁没有开通前，就只有本地市场，武隆稍微靠近重庆都市圈，其他的区域都只能依赖外地市场，如京津、江浙沪、广东等地，而当高铁陆续开通后，长株潭都市圈、武汉都市圈、川渝都市圈就成为了大湘西区域的本地市场。 本地市场的搏杀，就意味着，淡季的宣传攻势、营销手段、人力、资本、产品组合向都市圈本地市场的倾斜，例如淡季推出的产品，应该更适应都市圈本地人的需要，文化结合应该更加迎合本地人的品味（不管是刻意的本地化元素发掘，还是外国文化的引入以吸引本地人），活动的展开更加能够调动当地人的兴趣，从而稳定本地市场。淡季本地市场的搏杀，更多的是在保持一定流量的基础上，占有强化本地市场的地位，还能够传播景区形象。 本地渠道则是因为外地游客到达该区域后，受到本地渠道的指引而向本地的各景区进行分流。因此，虽然是外地而来的游客，但是实际上达到本地后，就会被本地渠道所引导。如果该区域拥有较多的不属于主要都市圈范围的游客，那么就应该对本地渠道充分重视。例如上面谈到的大湘西区域，许多的非长株潭都市圈、武汉都市圈、川渝都市圈三大都市圈的游客到达这个区域后，会受到旅行社、酒店、OTA、旅游交通等多渠道的影响而流向不同的景区，其中中老年团队是以旅行社渠道最为突出。 本地渠道的搏杀对于旅游市场不在本地的旅游目的地来说是非常关键的，因为游客从外地过来，在本地的活动，很大程度上会受到相应的渠道商的影响，把握好渠道，就把握好了淡季的游客流量，能够很大程度的占得优势。 对于明星型、金牛型景区来说，旺季是他们的决胜盘，淡季也需要占有开拓，那么对于都市圈本地市场充分把握，以及外地游客到本地之后的渠道把握就需要十分的注意。 策略五、淡季适度的策略要顺应消费升级趋势，做好关键节点节假日品牌营销，形成小热点 淡季，也不是完全放弃市场，淡季市场将会全面转向本地市场，以一般的游艺类景区为例，淡季转向本地市场后，也能够做好几个节点性的品牌，然后进行促销，打几个漂亮的小战役。 首先是“双十一”与“双十二”的线上促销，这是一个非常重要的线上营销售卖门票及组合产品的时机，一定要利用一切可用的手段加以促销，包括淘宝直播、微信互动、抖音配合等都需要用起来，这两天在网络上能够进行的销售可能能够达到平时的1/5甚至更多的网上产品的售卖，同时这也是一个在区域甚至全国人民面前进行营销的机会。 第二，万圣节、圣诞节（含平安夜）、情人节，淡季西方三大节，分别在11月、12月、2月，前后能够有一个星期左右的旺销。这三个节日一定要利用好，能够吸引到大量的本地年轻人加入。深圳的欢乐谷万圣节甚至成为了闻名广东的旅游品牌，吸引了大量的广东年轻人赴深圳打卡游玩。其后东莞某景区借鉴学习后，也成为了当地旅游有名的品牌。 第三，元旦、春节期间（年前冬至开始至年后十五）是迎接新年的重要节点，结合新年的灯会、庙会等能够形成两个阶段性的高潮。 第四，三八妇女节（提前一天女生节）、清明节等也可以形成相应的节点节日，并与迎春踏春的相应主题结合进行促销。 第五，结合当地特色文化、特色习俗、特色植物等在11月、12月延续部分旺季的流量，1月、2月、3月等围绕春节营造区域特色节日，例如腊梅节、桃花节、忠孝节、杜鹃节…… 策略六：在小品类中找到优势定位，变被动引流为主动引流，专业会议可扩大影响力 淡季，景区尤其要在小品类中找到优势定位，比如做万圣节品牌，或者做庙会等，是整个区域中淡季做的最好的，这样在小品类中能够树立自己的优势地位，是最能够吸引到本地旅游者的，在急需的品类中，就能够迅速的切入到本地市场消费者的需求中去，从而能够化被动为主动，让本地消费群体能够主动赴景区休闲。 淡季对于一些区域龙头型的景区，尤其是一些远离都市圈的龙头型景区来说是一段非常好的扩大影响力的时期，一些专业性的会议会展，能够带动同行，能够联动省内国内文旅系统的参与，有助于在旅游专业圈层内树立起自身的地位。例如花海主题类国际大会，就将一系列的花海景区在业内彻底打响，成为了行业标杆，有助于进一步影响力扩大和引流。 五、流量互补，非常规的淡旺季的平衡之道 旺季争雄，淡季存量拼杀的基础上，尚有余力的龙头企业，或者具备十分大的资本实力的文旅企业，还可以开启非常规的淡旺季平衡之道，那就是流量互补，从产品互补或业态互补等不同的路径上实现淡旺季的流量互补。 为什么说这是非常规的操作呢？ 因为它对景区的资金实力，对持续的经营能力有较高的要求，或者对景区的腾挪运营能力要求极高，一般的景区玩不起，也学不会，难以介入。 产品互补是要不同类型的产品出现在同一园区之中，而且产品的规模等级都不能低，事实上就相当于两个或多个景区的产品出现在同一个景区中，首先就是同一地区是否有如此大规模的用地提出了要求，然后就是项目的建设经费也不低，因此，一般中小型景区根本玩不起这个。国内很多能做产业互补从而实现流量互补的景区，要么就是长久在地方已经成为行业龙头，积攒了大量的资本，要么就是有大金主在背后，如地产、金融、矿业等行业背景的母公司支撑，一般景区还是不要过多奢望。 业态互补，则是不同业态之间的流量互补，不是简单的把商业、景区、住宿、其他二消做在一起就够了，它的要求是国际级、大引流、大流量，不是一般的景区能够玩的转的，其区位的选择及地块的规模也非常严格，非大型地产公司、大型旅游上市公司、大型金融上市公司不足以玩转，而且风险还极高。所以，虽然业态互补可以促进流量互补，弱化淡旺季，但是不是一般的景区所能高攀的。 对于有实力、有背景、能运营的中、大景区来说，通过流量互补能够实现淡旺季在区域上或项目上的相对平衡，但是一般的景区不建议过多尝试。 策略七：产品互补是淡旺季转化的一个路径 有许多的景区由于其本身的产品属性，其产品只在某一时间段内具有强烈的吸引力，这时候能做的就是拓展产品体系，引入其他的适应季节需求的产品。比如水乐园，一般而言，因为水温的问题，它的旺季在6-9月份，尤其是在北方地区尤为突出。这种情况下，将温泉旅游引入，形成10月至次年4月的一个接档，再添加一些4-10月都可以进行的器械类、亲子类的项目，就能够很好的让全年的整个产品形成一个很好的闭环，景区员工在水乐园、温泉乐园、器械类项目之间也能够实现自由的切换。 这就是利用项目的淡旺季搭配来平衡旅游的淡旺季的做法。这一类中，同样可以做的是冬季温泉、夏季漂流，冬季雪上、冰上运动，夏季水上水下运动等，见下图可以自由组合。 部分夏季与冬季项目产品互补图（绘图：刘杰武） 季节性产品互补方面，还有春季及秋季的产品互补，尤其是春秋两季，人们有较为明确的春游、秋游的习俗，而春游、秋游的重点又在于赏花，因此产品配置上，如果能够加上春、夏、秋三季的花卉主题，各季都有相应的主题花卉，对于季节性的冲淡会有很大的好处。也有某些花卉类的主题乐园，例如百万葵园，则是想方设法让向日葵实现春、夏、秋、冬四季都可以绽放，并利用不同的区域进行轮换，让同一个主题实现季节的跨越。 策略八：业态互补是应对淡旺季的另一条路径 业态互补是指通过业态的组合实现流量在同一个项目基地内的互补。目前流行的商旅综合体就是一个典型的利用案例。 不同业态组合的流量互补一般而言集中于商旅综合体，这种方式对于项目本身的要求很高，首先的一个必备条件就是都市圈连片用地的新城开发。必须位于都市圈内，而且是都市圈的核心区（由于地价原因一般在核心区边缘），拥有成片开发的土地，这些土地相当一部分是住宅用地，还包括部分的产业用地，用地的中心部分就是商旅综合体。 因此非实力强大的地产公司，不是万达、万科、恒大、融创……一类的地产公司不足以胜任这类商旅综合体的开发；土地开发规模不够，也不足以支撑一个类似新城的体量，也难以成为商旅综合体项目。至少要有30万平方米以上的商业面积，投资在100亿以上，周边还有大量的居住区配套，使得项目建成即为中心。 第二就是有国际级的商业资源和文旅资源的导入。一定要有国际级的商业资源的导入，要有大批顶尖国际潮牌与时尚品牌的加入，要有大量国内顶尖商业品牌的入驻，还需要有国际领先的文旅资源的导入，才能使商业流量与文旅流量实现业态互补。 国内的案例有上海大悦城、广州融创文旅城。前者的商业面积达到40万平方米以上，投资超120亿，在国际大牌云集的同时，乐高集团、大悦城摩天轮等一大批顶级的文旅资源及时导入，让大悦城的商业与文旅之间的流量实现互补，互相提升。 而广州融创文旅城根据公开资料，占地面积约220万平方米，总投资达500亿，囊括华南最大的室内滑雪场、华南首个室内恒温水乐园、大型室外主题乐园、商业购物等8大业态，文旅资源与商业购物相互补充，互相提升，自开业以来，文旅主题乐园一票难求，酒店入住率非常高，商业购物也非常好。 第三就是具备国际水平的商业及文旅运营团队。能够将如此复杂的商旅业态进行运营的团队也不是一般的景区能够胜任的，必须对商业、对文旅有着相当的了解与敏锐的判断，能够很好的让二者取长补短，充分融合，又能够及时调整经营中的变化。 结尾 “十一”过后，传统的旅游淡季就来临了，“五一”一到，旺季就会来临，对于旅游景区来说，淡旺季的切换对运营、管理都有着极大的影响，如何应对淡旺季，要看清自己的景区淡旺季是怎么产生的？自己的景区是何种类型，自己的景区能做什么？才能依据策略灵活应对。 |
