|
为了吸纳人才，从未走出校门开始，去哪儿网就已经盯上了“鲜肉”群体。说起来去哪儿网的优势，马骥骁表示：“去哪儿网拥有行业里最好的培训和成长体系，能给这些年轻人最大的成就感和发展空间，最重要的是，我们将这些年轻人看作去哪儿网的未来，会努力给他们最好的福利和薪酬待遇。” 在将人才吸引进来后，去哪儿网会为这些应届毕业生提供给预备军为期3个月的带薪技术培训，教给他们企业通用的基础知识，以便更好地适应公司。当前，超过50%的高管都是去哪儿网自主培养出来的，这些人不仅在去哪儿网发光发热，甚至在离开去哪儿网后，也是各大互联网企业争相争抢的对象。 任天也是通过校招接触到的去哪儿网，而每年都有200-300名像他一样的应届毕业生进入公司。值得一提的是，任天在大学期间还是某知名硬件生产品牌的校园组织的一员，之后还顺利当上了其校园组织的城市负责人，不过在毕业后，任天婉拒了该公司的挽留，选择了去哪儿网，他说：“首先我想做一些生产端的事，其次，那里一本正经，男生必须西装领带大背头，而在这里，我们拥有最大的自由度，以至于公司流传着一句玩笑：只要你能解决问题，并没人在乎电脑前坐的是猴子还是个人，更别说穿着问题。我觉得对员工包容的公司，他的员工才更有创造力。” 为了提升对员工的包容力，去哪儿网开创了几大传统，比如老板和员工坐在一起，犯两次错误的员工要“穿西服”，自然也包括“大声说话”。 很多公司都面临着两个看起来毫不相干的问题：一个是年轻员工敬业度低、敷衍了事，一个是公司对变化中的市场状况反应无力。为了充分利用年轻群体的洞察力，并让高管的视角多样化，有些公司已经采用创建“影子董事会”的措施来解决这两个问题。所谓“影子董事会”是指一些并非高管的员工与高级管理人员就战略计划一起工作。他们会讨论执行团队所关注的问题，并且正是他们的真知灼见“让领导层惊醒”。 “影子董事会”的成果斐然，创建千禧一代组成的影子董事会的古驰的销售自此增长136%——从34.97亿欧元（2014财年）到82.85亿欧元（2018财年）——这一增长绝大多数是由互联网和数字战略驱动的。在同一时期，普拉达的销售额则下滑11.5%，从35.51亿欧元（2014财年）到31.42亿欧元（2018财年）。 像古驰一样，去哪儿网同样关注千禧一代的年轻群体的话语权，在去哪儿网，“大声说话”这四个字印在了许多面墙上，也刻在了每一位员工的心里，公司鼓励每一位员工敢想、敢说、敢做，只要能有理有据地证明上司的决策存在弊端，那么员工就能直接反驳领导的决定。“有时候在这坐着，隔壁突然‘吵’起来，我们已经见怪不怪了。”去哪儿网的员工说。 研究表明，千禧一代渴望更多的关注和机会，而这正是平等的“大声说话”所提供的。对去哪儿网的员工来说，这样的能见度常常导致显著的职业发展和提升。 “去哪儿网像一般的OTA，会锻炼新员工，但是去哪儿网也有不同于一般OTA的地方，这里会着重培养应届生，有一句话，说去哪儿网是应届毕业生的‘黄埔军校’，其实这话一点没错，没有哪个公司会像去哪儿网一样在应届生进入公司之初就交给新员工开设新项目的机会，哪怕在自由度较高的互联网公司，估计都很难找到。”在潘媛玥进入去哪儿网之初，接手的第一个项目就是行程单的标准化，而每年都会有超过50个这样那样的项目给到应届毕业生手里，就是为了看看老团队的就思路会不会被应届生打破。从目前看来，去哪儿网的信任并没有错付，每年都有大量应届生接手的项目被成功推出。
潘媛玥 “在我进入去哪儿网的时候，还是个刚出学校的学生，公司编号只有3000多号，然后在公司初上市那个时期，我亲眼见证了去哪儿网从一个初成长的互联网公司迅速发展，在一年时间内，公司的员工编号已经到了20000号左右。”提到2013年的去哪儿网IPO，已经陪伴去哪儿网6年的潘媛玥如此回忆。 那时的去哪儿网共有6个技术团队、1个产品团队，每个技术团队是6个人，潘媛玥等5 个应届生成立了一个独立的团队，负责搭建机票售后行程单的系统，从需求落地、技术分解到打印、快递都是这个团队成员来亲力亲为，虽然辛苦，但成就感十足。在2013年，去哪儿网初次成立事业部，开始将两大现有系统拆分成上百个新系统，将标准化产品向自动化转变，潘媛玥在进入公司后接到的第二个任务就是上线自动化退改签产品。 |
